Системный IT - интегратор
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
+7 (499) 755-54-96
info@itbconsult.ru
По будням с 9:00 до 20:00 (МСК)
ИТБ Консалтинг
+7 (499) 755-54-96

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
МЕНЮ

Теория ограничения систем

By admin Рубрика Блог, Интересное

19

Авг
2019

Известно, что сила цепи определяется её слабейшим звеном. Из этого следует, что, если нужно повысить силу цепи, следует поработать над усовершенствованием самого слабого места. Эффективность не мыслима без устранения слабых сторон. В индивидуальных случаях их определение и ликвидация являются более лёгким процессом, а вот в плане слаженной работы предприятия или коллектива – более сложным. На основании данного противоречия родилась Теория ограничений систем.

Суть теории в предложенном автором подходе, согласно с которым  эффективность любого рода деятельности зависит от умения находить и управлять ограничениями. Эффективность зависит от ограничений. Именно они препятствуют достижению максимальных показателей, целей, уменьшают продуктивность.

Пять шагов для устранения слабого звена

Для определения и устранения «слабого звена» теория предлагает 5 шагов.

1. Найдите ограничение

Ограничение – это такая ситуация, при которой происходит препятствие развитию или выполнению некоторой задачи. Таких факторов может быть много. Не получается выполнить поставленную задачу на имеющейся базе оборудования, не получается работать совместно на каком-то станке, не хватает средств для приобретения сырья, политическая обстановка и множество других факторов. Тут достаточно включить фантазию и представить себе любые возможные ограничения. Скорее всего, эти ограничения будут актуальны для каких-то определенных ситуаций.

Сложнее всего это ограничение выявить. На поиски могут уйти долгие годы. На данном этапе актуально привлекать к помощи специалиста с большим опытом работы. Поможет составление схемы производства и всяческих блок-схем. Такая схема выявит узкие моменты.

Слабым звеном может оказаться сломанный станок, который работает не в полную силу или даже сотрудник, который не успевает выполнять норму или недостаточно мотивирован. 

2. Научитесь максимально использовать ограничение в выгодном направлении

Не все проблемы легко решить. Иногда не получится просто взять и уволить сотрудника, особенно когда ограничение вызвано сломанным станком. Само собой, станок лучше починить. Ну а что делать, если просто не хватает производственных мощностей? Именно тут нужно придумать, как использовать это слабое место себе на пользу. Само собой, это не самая простая задача. 

3. Управляйте ситуацией через ограничение

Фокус управленческого внимания должен быть направлен на проблемный станок. Нужно следить за его работой постоянно, поскольку он задаёт ритм всей системе. Уже на данном этапе должны проявиться первые результаты: производительность, если всё было сделано правильно, вырастет.

4. Расширяйте это ограничение

После улучшения проблемного параметра (к примеру, станок начал производить 12 единиц вместо начальных 8), нужно подумать над тем, можно ли усовершенствовать процесс ещё.

5. Начните процесс заново с первого шага

Возврат к началу алгоритма означает поиск нового ограничения – наиболее актуальной проблемы уже в новых условиях. Так начинается новый этап совершенствования бизнеса.

Инструменты теории

Мы уже упоминали, что кроме 5-шагового алгоритма выявления и управления ограничениями, ТОС предлагает набор методов для организации производства, управления проектами и процессом принятия решений. Вот некоторые из них.

Методика «Барабан-Буфер-Канат»

В любой деятельности одной из самых сложных задач является планирование производственного процесса и последующее надлежащее управление им. Теория ограничений для удобства этого процесса предлагает методику названную «Барабан-Буфер-Канат».

Суть метода в следующем: производственные задачи формулируются максимально просто. В детальной планировке нуждается лишь ограничивающий ресурс, остальные участки производственной цепи должны лишь работать синхронно.

«Барабаном» называют внутренний ресурс ограниченной мощности, другими словами, это физические показатели того, сколько предприятие может произвести продукции. Очевидно, что именно с него стоит начинать планирование и управление, поскольку от оптимальной работы «барабана» зависит результат. Остальные части должны всецело этому способствовать.

«Буфер» – своеобразный защитный механизм, исключающий «простои» в производстве. Попросту говоря, это некий запас материалов, обеспечивающий постоянную работу «барабана». Но это не количественный аспект, а временной, ведь задача «буфера» в том, чтобы новые материалы поступали до того, как истощатся предыдущие.

«Канат» – это средство связи, линия коммуникации, обеспечивающая синхронность загрузки материалов и скорость работы ограничения. Это такая организация, при которой производство защищено от перегрузки, ведь новые материалы поступают только после того, как их запас подходит к некоему минимуму.

Преимущества метода ББК в том, что он позволяет так управлять производством, чтобы «укладываться» в сроки, сократить затрачиваемое на производство время. Детальнее о методе можно прочитать в отдельной статье.

Метод критической цепи

Метод критической цепи (МКЦ) был также описан Э. Голдраттом, но несколько позже Теории ограничений, в 1997 г. Это инструмент для планирования и управления проектами, указывающий на их зависимость от ресурсов, рисков и неопределённостей. Описание метода достаточно сложное, поэтому мы постараемся его максимально упростить.

Суть в том, что в деле управления проектами практически всегда возникают негативные эффекты, причиной чему три главных фактора: плохая многозадачность, синдром студента и закон Паркинсона.

С плохой многозадачностью сталкивался почти каждый. Это когда мы принимаемся за одно дело, потом бросаем его, начиная работать над чем-то более значимым на тот момент, позже и это дело оставляем незавершённым. Это каждый раз приводит к потере времени и эффективности, ведь нужно снова «вливаться в работу». Синдром студента – обычная проволочка, характерная для многих привычка откладывать на потом и приниматься за выполнение задачи в последний момент. Закон Паркинсона является наблюдением, согласно которому работа занимает всё отведённое на неё время.

Метод критической цепи как раз и позволяет бороться с этими факторами. Первое требование – сократить многозадачность так, чтобы сотрудники были сосредоточены на выполнении текущих заданий. Второе – нельзя пренебрегать законом Паркинсона. Стоит помнить, что даже если проект был выполнен раньше срока, найдётся работа по его совершенствованию, что всё равно приведёт к его сдаче в срок или даже позже. В силу этого может сложиться представление, что изначально временные рамки были поставлены правильно.