Совет № 1. Программист и аналитик не должны знать друг друга
Необходимо нанять программиста 1С из одной компании, а аналитика из другой. И сделать так, чтобы они друг другу не подчинялись. То есть программист напрямую подчинялся клиенту, и аналитик также подчинялся и сдавал работы некомпетентному в вопросах автоматизации сотруднику клиента. Те ТЗ, которые будет разрабатывать аналитик, программист делать не будет или будет делать по-своему и сдавать клиенту, минуя проверку аналитиком.
Был у меня такой уникальный клиент, небольшая полиграфия. В целом клиент – один из наиболее автоматизированных в своей отрасли компаний. Была проделана огромная аналитическая работа, в том числе потрачено много недель работы чистого времени владельцев компании и топов. Написано ТЗ на 250 страниц, несмотря на это, за полгода программист так и не приступил к его реализации, а выполнял внеплановые требования клиента и занимался поддержкой старой системы автоматизации, с которой как раз хотели перейти ввиду того, что ее развитие зашло в тупик. Спустя 3 года ничего не изменилось, уже сменили 4 команды.
Совет № 2. Ищите самую низкую ставку/час
Жестко торгуйтесь со всеми потенциальными подрядчиками и выбирайте того, кто предложит минимальную цену.
Вполне возможно, что подрядчик предложивший минимальную цену даже приблизительно не понимает сложность и трудоемкость проекта.
Вполне возможно, что вы будете для него самым крупным за его историю клиентом, правда в какой-то момент он все же осознает на что подписался и попытается сбежать, но вы ведь забрали у него паспорт и уже приковали наручниками к батарее?
Есть еще вариант – подрядчик может быть крупной компанией, вот только менеджер вам попался начинающий и подписавшись на маленький бюджет он не сможет привлечь сильных специалистов на ваш проект.
Это уже 50 % успеха, если Ваша цель – завалит проект.
Совет № 3. Пусть отвечают те, кому наплевать
Всегда ставьте руководителем проекта главного бухгалтера или любого другого сильно загруженного сотрудника, не заинтересованного в успехе проекта. Но если же проектом будет руководить бухгалтер, то вы получите огромное количество требований в тщетной попытке сделать из новой системы автоматизации старую, к которой привык Ваш главбух. Особенно веселыми проекты получаются, когда Главбух работал только в 1С: Бухгалтерии, а руководить его поставили проектом внедрения 1С: ERP.
Проект будет завален на 100%.
Совет № 4. Руководителю место на курорте
Если вы руководитель или управленец компании, никогда не погружайтесь в проект, а отдайте его на откуп своим сотрудникам, которые будут уходить ровно в 18:00 и выключать сервер – как раз в тот момент, когда идет загрузка остатков в новую базу.
Совет № 5. Ответственные все
Выстоите в своей компании управление таким образом, чтобы невозможно было определить, кто же несет ответственность за принятые решения. Ведь если на обследовании Ваши ключевые сотрудники будут полностью свободны в полете фантазии, то и придумать могут намного больше. Да еще и в процессе приемки накидают кучу полезных для компании требований и Исполнителю их придется делать, чтобы подписать заветный акт сдачи-приемки.
Совет № 6. Не спешите принимать результат
Максимально затягивайте приемку работ по проекту от Исполнителя, так Вы сможете переложить на него всю ответственность в случае провала, а также сэкономить деньги. Ведь если Вы выполнили предыдущие советы, Вы уже близки к цели!
Совет № 7. Отдохните перед началом
По максимуму затягивайте старт проекта, месяцами согласовывая все пункты договора. Даже если Вы планировали отвести год на подготовку системы к запуску с начала следующего года, то начав работать в июне, Вы даете еще меньше шансов своим подрядчикам сделать проект. Зато Вам гарантированы острые ощущения, когда в ноябре все-таки будут перенесены остатки и Вам останется всего лишь перенести обороты за год.
Совет № 8. Никто не должен знать, чем занимается компания
Как можно меньше рассказывайте подрядчикам на этапе обследования о работе компании. Зачем им знать так много? Вдруг они тайные агенты налоговой, а если и нет, то они же тогда такой бюджет большой выставят в коммерческом предложении! Все карты раскрывайте на этапе приемки.
Совет № 9. Не подписывайте ни с кем договор
Никогда не фиксируйте в договоре ключевых сотрудников команды Исполнителя. Ведь если к Вам на продажу приехал сильный специалист, то значит у них все такие!
Совет № 10. Большие ТЗ
Всегда пишите большие ТЗ и начинайте автоматизацию только после того как ТЗ подписали все 30 Ваших сотрудников.
Не ведитесь на Agile методологии, как только слышите слово Scrum, гоните подрядчиков в шею, только Вотерфлоу, только хардкор.
Заключение
Бытует мнение, что нужно изучать только успешный опыт реализации проектов автоматизации. Но это не совсем так.
Приведем пример из реальной истории.
Во время второй мировой войны самолеты союзников антигитлеровской коалиции часто попадали под обстрел. Естественно, было желание укреплять какие-то детали самолета, но если укреплять все детали, то он получится слишком тяжелым и вообще не взлетит. Поэтому проводился анализ: что же крепить? Был проведен анализ повреждений вернувшихся с поля боя самолетов и выяснилось, что чаще всего пробиты пулями несущественные детали, такие как крылья, хвост. Их и укрепляли на протяжении нескольких лет.
Но в какой-то момент статистику проанализировало руководство и поняло, что в анализ попадали лишь ВЕРНУВШИЕСЯ с поля боя самолеты, а самолеты с простреленными бензобаками, двигателем или кабиной пилота просто не попали в анализ, так как был сбиты.
Этот эффект называется “систематическая ошибка выжившего”.
Так что анализ провальных проектов не менее важен, чем анализ успешных проектов.
Надеюсь эта статья поможет Вам подготовиться к успешному старту и максимально эффективно провести проект автоматизации Вашей компании!
Советы давал Кулиш Антон, учредитель группы компаний ИТБ Консалтинг, опыт работы аналитиком на проектах класса EPR – 10 лет, руководитель проектов – 5 лет.
Вас также могут заинтересовать следующие материалы:
